"Why It Pays to Be a Jerk - New research confirms what they say about nice guys"

Anekdotisch kann das jeder Mann und jede Frau – wenigstens in jüngeren Jahren – auch auf der Partnersuche bestätigen: die meisten Dates bekommen nicht die „Lieben“ Typen, sondern die „Bad Boys“, wie es Gloria Estefan in ihrem Song „Bad Boy“ auf den Punkt bringt: „Bad bad, bad, bad boy, you make me feel so good“.

Neue Forschungserkenntnisse weisen darauf hin ( The Atlantic ), dass es sich unter Umständen auch für Führungskräfte durchaus lohnen kann, Rücksichtslos zu handeln. So ist zum Beispiel eine Studie der Universität Amsterdam zum Schluss gekommen, dass semi-anstössiges Verhalten eine Person nicht nur mächtiger wirken lässt, aber auch tatsächlich macht. Das gleiche gilt für Vermessenheit – in dem man sich so verhaltet, als wäre man die gescheiteste Person im Zimmer, so wird man dann tatsächlich auch wahrgenommen und man steigert seine Chance die Führung tatsächlich zu übernehmen.

Oder wie es Jeffrey Pfeffer von der Stanford Universität formuliert: „Wir glauben, dass wir Leute möchten, die bescheiden, authentisch und all die Dinge die wir als positiv bewerten als Führungskräfte wollen, aber wir stellen fest, dass all die Dinge die wir negativ bewerten, wie Unbescheidenheit, die besten Indikatoren sind für höhere Saläre und ob man für eine Führungsposition gewählt wird.“

Unsere evolutionären Wurzeln auf der Pirsch lassen nun auch in der Berufswelt herzlich Grüssen!

Manuel Heer Dawson

Unangenehme Leader und Innovation

Eine implizite Annahme des Leadership-Ansatzes der Stakeholder View ist, dass Führungspersonen möglichst empathisch, freundlich und „nett“ zu sein haben. Man lässt sich auf die Mitarbeiter als Individuen ein, berücksichtigt fortwährend ihre Bedürfnisse und Gefühle und arbeitet gezielt auf ein harmonisches Arbeitsklima zu. Eine Legitimation erhält dieser Leadership-Ansatz in der Geschichte unserer Spezies: Der Triumphzug des Homo sapiens auf der Erde beruht nicht zu Letzt darin, dass Menschen eine überaus hochentwickelte Fähigkeit zur integrativen Kooperation besitzen, wobei Empathie, Rücksichtnahme und eine Bändigung von übermässigen Dominanzgebaren ein unabdingbarer Teil davon sind. Dennoch stellt sich die Frage ob ein angenehmer, integrativer Führungsstil der Innovationfähigkeit einer Organisation optimal dient. Denn höchst erfolgreiche Führungspersönlichkeiten wie Steve Jobs (Apple), Andy Groves (Intel), Jeff Bezos (Amazon) und auch Bill Gates (Microsoft) waren bekanntermassen alles andere als angenehm zum Zusammenarbeiten.

CSR ≠ CSR: Oder was eine Gay Pride mit Unternehmensverantwortung zu tun hat

Corporate Social Responsibility (CSR) ist in der Schweiz längst in aller Munde. Dieses Unternehmensführungs-Konzept, das im Kern von den Unternehmen neben der ‚normalen‘ ökonomischen Gewinnrechnung auch umwelt- und gesellschaftsbezogene Erfolgskenngrössen einfordert, gehört längst zum guten Ton, den die Unternehmen treffen müssen. Dessen ungeachtet ist alles andere als klar, was dieses Konzept im Tagesgeschäft von Schweizer Unternehmen eigentlich bedeuten soll. Um die Deutungshoheit über diesen Begriff im Schweizer Kontext ringen jüngst gar Bund und Vertreter der Unternehmen: So hat kürzlich EconomieSuisse zusammen mit SwissHoldings als Reaktion auf das in diesem Frühjahr verabschiedete Positionspapier des Bundes ihre eigene Interpretation von CSR publiziert. In meinem Blog-Beitrag möchte ich nicht auf die Unterschiede ihrer Lesart(en) von CSR eingehen (so wie beispielsweise die liberale NZZ klar eine staatliche Bevormundung in dem Vorstoss des Bundes ortet). Stattdessen geht es mir um etwas, das beide Positionspapiere gemeinsam verkennen: Nämlich, dass das im angelsächsischen Raum entwickelte CSR-Konzept auf die historisch gewachsenen Verhältnisse in der Schweiz angepasst werden müsste.