Unethisches Verhalten verleitet Mitarbeiter

Unter diesem Titel ist in der NZZ vom 18.6.2014 eine kurze Mitteilung über verschiedene Studien zum unethischen Verhalten in Schweizerfirmen erschienen. Man ist erstaunt, wenn nicht gar entsetzt: Gemäss einer Umfrage der KPMG "gaben 83 % der Befragten an, in den letzten 12 Monaten mindestens eine Form unethischen Verhaltens am Arbeitsplatz beobachtet zu haben". Und in einer anderen Erhebung gaben von 50 befragten Führungskräften in Schweizer Firmen 36% an, unethisches Verhalten zu dulden, z.B. um einen Konjunkturabschwung zu verkraften. Diesmal stehen aber nicht so sehr die Manager im Rampenlicht, vielmehr sind es die Mitarbeitenden. Wieder wird aber die Integrität und Glaubwürdigkeit der Wirtschaft angekratzt.

Es stellt sich jedenfalls die Frage, woher dieses unethische Verhalten kommt. Ist die Erziehung in Familie und Schule die Ursache? Wird solches Verhalten in der Lehre geduldet oder gefördert? Sind die Anreizstrukturen in den Unternehmungen darauf ausgerichtet? Steht der Leistungsdruck oder das profitgierige Vorbild der Vorgesetzten dahinter? Oder wird in unserer Gesellschaft ganz einfach der unehrliche Schlaumeier mehr bewundert als der seriöse Schaffer?

Ein breites Feld für vertiefte Forschung, die sich nicht nur mit dem Auszählen von Phänomenen und dem Berechnen von Prozentzahlen begnügt, sondern sich mit den dahinter stehenden Ursachen und Annahmen auseinandersetzt.

Link zum digitalen Artikel im Tagesanzeiger hier. 

Die Multi-Generationen-Unternehmung

Die demographischen Veränderungen, die uns in der Gesellschaft und Wirtschaft bevorstehen, haben unser Bewusstsein für die Bedeutung von generationenübergreifenden Strukturwandlungen geschärft. So waren im Jahre 2000 in der Schweiz noch lediglich 15.1% der Bevölkerung über 64 Jahre alt, in 2012 waren es bereits 17,4%, im Jahre 2030 werden es laut Bundesamt für Statistik geschätzte 24.2% sein.

Weiter geht man davon aus, dass der heutige Fachkräftemangel durch diese demographischen Entwicklungen noch weiter verschärft wird. Der Bundesrat hat zur Bekämpfung dieser Entwicklung finanzielle Förderungsmassnahmen  für 2013 bis 2016 verabschiedet, die vor allem bei der Bildung, Forschung und Förderung der Innovationskraft der Schweiz ansetzen. Nebst den finanziellen Massnahmen werden aber vom Bundesrat auch Querschnittsthemen wie Chancengleichheit und nachhaltige Entwicklung als wichtig angesprochen.

Applied Shared Value Creation: Was Nestlés Botox-Strategie verrät

„Nestlé verjüngt sich mit Botox“. Die Sonntagspresse hat die strategische Neuausrichtung von Nestlé regelrecht euphorisch kommentiert. Mit dem Vorbild Nespresso vor Augen: Weg von Massenware wie den Maggi-Suppenwürfeln, hin zu exklusiven Produkten. Mit gezielten Übernahmen baue der als schwerfällig geltende Riesenkonzern mit der Hautheilkunde ein neues lukratives Standbein auf.

Das Blatt räumt auch gleich meinen Anfangsverdacht aus, nämlich dass das Nervengift Botox in der Divisionsbezeichnung Hautheilkunde ein euphemistisches Mäntelchen erhalte – schliesslich soll immerhin die Hälfte des Botox-Einsatzes tatsächlich auf medizinische Anwendungen entfallen. Auch die strategische Weichenstellung weiss auf den ersten Blick zu überzeugen: Einher mit der Naturheilkunde stärkt Nestlé die Sparte Health Science, die Nahrungsmittel zur Krankheitsvorbeugung produziert.

Diese Strategie folgt dem Credo der „Shared Value Creation“, das Nestlé in Zusammenarbeit mit dem Strategieguru Michael Porter erarbeitet und verinnerlicht hat. Das Konzept sieht nicht weniger als eine Neuausrichtung des Kapitalismus vor: Unternehmen suchen und finden Lösungen für drängende gesellschaftliche Probleme. Tatsächlich könnte das Wundermittel Botox Linderung für Alltagsprobleme bereiten – und damit soziale Werte schaffen. So soll es nicht nur Falten temporär einebnen, sondern z.B. auch bei Harninkontinenz, Arthrose oder vorzeitiger Ejakulation wirksam sein.

Nestlés Neuausrichtung offenbart damit aber gleichzeitig die Symptome von „Shared Value Creation“. Die Probleme sind rosinengepickt. Nur diejenigen Probleme, deren Lösung sich in hochmargige Produkte umwandeln lassen, erhalten auf strategischer Ebene Beachtung. Dazu kommt, dass Nestlé – wie im selben Blatt ein Kommentator bemerkt – seine Bindung an eine spezifische Stakeholder-Gruppe weiter stärkt: Den Babyboomern. Zu Zeiten, als diese zur Welt kamen, kämpfte Nestlé um die Vormachtstellung im Babynahrungsgeschäft. Mit den Runzeln und Falten nimmt sich Nestlé nun wiederum den Sorgen der finanzstärksten Kraft der Gesellschaft an. Nestlé altert gemeinsam mit ihrer bevorzugten Stakeholder-Gruppe.